介護・医療・福祉人材育成講座 キャリア育成塾

人材確保の考察

• 代表取締役の本間が日々の育成指導のなかで感じたことや育成に繋がるヒントをコラムとして綴っています。 人材の確保についての私見を数回に渡り書き記します。
  

Representative director's column

• 第3回
  定着につながる満足度を決める人の心理を考察し，対策法を考える。
  
  
• 定着につながる満足度を決める「ハーズバーグの衛生理論の対人関係」から人の心理を考察してみる。
  
  上位に占める不満足を抱える要因として挙げられるのが監督や監督者との関係性である。
  さて，自分のいる事業所に置き換えてみるとリーダーや管理者，監督者の人間力は満足のいくものあろうか。 　
  ある事業所では特定のリーダーの持つ悪い意味でのリーダーシップが発揮され，毎回スタッフを入れ替えてもチームそのものが崩壊するという。
  
  リーダーシップとは周囲に対する「影響力」のことを指す。
  この場合，周囲に対し良い影響力を及ぼすならばそのチームは上昇志向のチームとして事業所における模範的に活躍していくだろう。 　
  しかし悪い影響力を行使するとチームの存在価値や自分のやっている業務に対しネガティブな感情を抱き始める。
  その感情が先行し始めるとポジティブな感情以上に離職や転職など自分の人生を改善するためにどの方向に進めていこうかといったマイナス要素が加速する。
  
  先に述べたように「衛生要因」は基本が100％満足であり，それが少しでも不満要素が出た段階で一気に不満へと変化する。
  リーダーや管理者，監督者との関係性が上位に占める理由はそこにある。
  それは何も上位職務者のみならず，同僚との関係性も同様に考えていくことが必要である。
  
  その為には何をすべきか。
  
  
  
  最初に行うのは「自分たちの作り上げるチーム力」とは何かを職員全員で理解する必要がある。
  チーム力を理解せず，スタッフに無理強いや強要をしてはならないし，使い走りのごとく使ってはならない。
  
  それを理解したうえで2番目に上位職務者はリーダーシップが何かを知ることが重要である。
  管理職初任者 （職業能力評価基準のところの管理レベル4）：管理職としての心構えと必要な業務知識の習得，チームの動かし方「リーダーシップ論初級」の受講をお勧めする。
  
  3番目には伴走型の指導を行ったうえで，人を動かすために必要なスキル「部下に任せる技術」を身につけさせることが重要なのだ。
  スタッフからいきなりリーダーや管理者への抜擢は本人の能力をつぶすことになりかねない。
  褒めているつもり，叱っているつもりでも実は相手はそれを受け止めていない，ゆえに満足度が下がる結果となっている。
  このことに気が付いてほしいものである。
  
  必ず法人には理念が存在するが，多くの職員は真の意味を理解し，自分自身の役割を理解しているだろうか。
  そこには自分たちが進むべき姿が描かれているはずなのだか，人から与えられたものでは行動力には結びつかない。
  
  私が提案する4番目は「CREDO」を作成し，共通の約束事として職員各々が共有して前に進むことである。
  作り方は様々だが，間違ってもCREDO委員会などで作ってはいけない。
  委員会で作り上げるCREDOが悪いといっているのではない。
  効果が薄いのだ。
  CREDOは持つ人の心にあるものが形となって初めてその効果を発揮する。
  作り上げるメンバーを1つのチームとして捉え，メンバー同士の共通の約束事としてCREDOを完成させるのである。
  
  作り方はぜひ問い合せいただきたい。
  効果を生む作り方にはそれ相応のやり方があるのだ。　
  
  当たり前であるが，上位職務者に求められるものは基本スキルである「傾聴」「アサーティブ」「褒め・叱り」などはできていることが前提条件である。
  その基本的スキルができていない状態でリーダー（サブリーダーも含む），管理者への抜擢は「衛生要因」の不満を増大させ，離職・転職へと向かわせてしまう要因と考える。
  
  
  
  
  フレデリック・ハーズバーグ（Frederick Herzberg、1923年4月18日 - 2000年1月19日）
  アメリカ合衆国の臨床心理学者。
  二要因理論　ハーズバーグの動機づけ-衛生理論および二要因理論
  

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